A continuación se realiza un análisis de cuatro productos de la empresa cooperativa agrícola industrial Cooprole R.L., comercialmente conocida como Dos Pinos.
Se han elegido cuatro productos para realizar este ejercicio: helado con productos Gallito, yogurt griego alto en proteína, leche líquida sin deslactosar y alta en grasa, y leche deshidratada Pinito.
A continuación se ha asignado un cuadrante a cada producto, y se explica por qué se le ha situado en él.
Estrella: helado lácteo con valor diferenciador (línea de productos con Gallito, o línea premium Deleite). Dos Pinos ha destacado a lo largo de su historia como una empresa sumamente innovadora y con un portafolio de productos de muy alta calidad. En la actualidad se mantiene como la empresa más fuerte del segmento alimentos y bebidas, en un mercado que es sumamente competitivo, con empresas como FIFCO o la recién incorporada Lala, de capital mexicano. Sin embargo, la empresa ha sabido reinventarse no solo en sus productos sino también en la experiencia que vende a sus clientes. Parte de esa reinversión fue la compra de la empresa, también emblemática, Gallito, lo que permitió fusionar dos marcas que estaban muy bien consolidadas en el imaginario del costarricense. Dos Pinos realizó una lectura adecuada del entorno y la ventaja competitiva que esta adquisición le representaba, y lanzó una línea de sus helados fusionada con productos de gallito, por ejemplo, helados con guayabita, tapita, entre otros. Asimismo, la inversión en la apertura de las heladerías La Estación va en la misma línea: se aprovecha la alta cuota de mercado con una marca muy bien posicionada, y un mercado que está en expansión, para abrir una nueva línea de negocio.
Interrogante: yogurt griego alto en proteína. En años recientes se ha dado un incremento en el movimiento de alimentación y consumo consciente, con consumidores cada vez más interesados en conocer de dónde proviene lo que consumen y que estos productos sean lo más sanos posible. Los alimentos libres de gluten, bajos en azúcar y grasa, fortalecidos con nutrientes, etc., van cobrando relevancia en segmentos de ingreso medio, medio-alto y alto. Este es un mercado importante por su poder adquisitivo y nivel de conciencia, el cual se ve reforzado por el amplio acceso a información que posee la sociedad actualmente. Productos como la línea de yogurt griego alto en proteína no tiene competidor en las marcas Yoplait o Lala, en Costa Rica, Centroamérica o México, por lo que las inversiones en este segmento podrían redituar significativamente para la cooperativa si el mercado se expande.
Vaca: leche líquida, sin deslactosar, alta en grasa. La leche líquida sin valor agregado es quizá el producto que ha caracterizado a Dos Pinos a lo largo de sus más de setenta años, y es el que les permite afirmar que en cada hogar de Costa Rica hay al menos un producto de su empresa. El posicionamiento de marca de Dos Pinos le permite contar con una participación muy importante del mercado, si bien no se vislumbra que sea un mercado que pueda crecer, todo lo contrario.
Perro: leche deshidratada Pinito. Deshidratar la leche líquida fue una opción para dotar de valor agregado a la leche y lidiar con la sobreproducción. Sin embargo, la apertura comercial que Costa Rica pactó con países como México y Estados Unidos ha abierto las fronteras a productos de países que subsidian su producción lechera de manera importante, por lo que para una empresa como Dos Pinos es muy difícil competir en este mercado, en el que se espera que empresas como Lala comience a ganar más participación de mercado. Esta situación se agravará con la eliminación total de los aranceles de la leche, en el año 2025, lo que significará una desprotección total de los productores nacionales. Adelantándose a esta situación la cooperativa ha venido efectuando inversiones estratégicas en los últimos años, para mitigar el riesgo que implica perder participación de mercado en la leche deshidratada. Los casos aportados como estrella e interrogante son parte de esas inversiones estratégicas.
domingo, 22 de marzo de 2020
Vigencia de algunas herramientas de estrategia del siglo XX
¿Son aplicables los instrumentos matriz de Boston Consulting Group y de Mckinsey a las organizaciones y empresas contemporáneas para definir sus estrategias y tácticas de inversión?
¿Qué elementos contextuales han variado o se mantienen en la manera en que las empresas se relacionan con los consumidores y generan valor para estos y para la sociedad? Inciden estos cambios contextuales en la manera de hacer negocios, o estos se han mantenido invariables los últimos sesenta años?
Mi opinión es que si bien ambos instrumentos sitúan el acento en aspectos como la participación o cuota de mercado que se posee y el crecimiento o decrecimiento del mercado en cuestión (matriz BCG), o bien, en el atractivo de mercado y la competitividad que se posee en este (matriz Mckinsey), ambas podrían estar dejando de lado aspectos críticos para la toma de decisiones sobre cómo y dónde invertir. Un cambio radical que se introdujo principalmente en la década de los noventas y con un auge principal a partir de los años 2000, es adoptar un enfoque para la creación y puesta en marcha de estrategias con base en una mirada amplia de los grupos de interés de la organización. De esta manera, la creación de valor no solo se evalúa por lo que la empresa cree tiene sentido para redituar sus inversiones, sino que es obligada a desarrollar una perspectiva más amplia e integral sobre la organización, el contexto en el que actúa, los impactos positivos y negativos que genera, y cómo potencia los primeros y reduce los últimos.
De esta manera, decisiones sobre cómo invertir dejarían de estar circunscritas a un mero cálculo medios-fines (que activos productivos poseo para alcanzar la máxima rentabilidad), y se da paso a perspectivas sobre la creación de valor compartido, valor público, etc., desde una óptica relacional y recíproca. Al considerar este tipo de variables, y por la multiplicidad de intereses que entran en juego -ya no solamente los de la empresa y cómo se comporta el mercado donde participa-, herramientas como las matrices anteriormente citadas podrían obviar información crítica para la toma de decisiones.
La historia de la estrategia y sus herramientas
En este breve artículo se realizará un repaso por dos instrumentos de gestión estratégica que destacaron por su uso el siglo pasado: la matriz de Boston Consulting Group, también conocida como BCG, y la matriz de Mckinsey o de vulnerabilidad.
Matriz BCG
Fue desarrollada en los años sesenta del siglo pasado por la consultora Boston Consulting Group. Es una matriz compuesta por cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales supone una orientación sobre la decisión que la organización debe tomar respeto al producto o unidad estratégica del negocio que se sitúe en ellos.
Los cuadrantes están definidos por dos ejes: "el vertical define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado" (Peiró, s.f.).
Las figuras que representan se explican a continuación:
Esta matriz permitiría posicionar los productos de acuerdo a dos ejes centrales:
El atractivo de mercado posee las siguientes variables:
La matriz Mckinsey tiene dos ejes principales. En el eje horizontal se ubica el criterio de competitividad mientras que en el vertical el atractivo de mercado. Estos dos criterios se evalúan en una escala de tres notas: débil, media y alta. De esta forma, la matriz se subdivide en 9 celdas que determinan la decisión a tomar en el mercado.
En el siguiente gráfico vemos un ejemplo de matriz de Mckinsey, en el origen se encuentra la celda que combina débil atractivo con débil competitividad por lo que se recomienda desinvertir (abandonar) (Roldán, s.f.).
Matriz BCG
Fue desarrollada en los años sesenta del siglo pasado por la consultora Boston Consulting Group. Es una matriz compuesta por cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales supone una orientación sobre la decisión que la organización debe tomar respeto al producto o unidad estratégica del negocio que se sitúe en ellos.
Los cuadrantes están definidos por dos ejes: "el vertical define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado" (Peiró, s.f.).
Figura 1: ejes y cuadrantes de la matriz BCG
Fuente: tomado de Peiró (s.f.)
Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el mercado adquieren buena rentabilidad. Aumentan ventas y beneficios, pero demandan una inversión alta y técnicas dedicadas a posicionar los productos.
Interrogante: los productos de aquí acaban de introducirse en el mercado. Son innovadores, pero con ventas escasas todavía dada su incipiente introducción en el mercado.
Vaca: los productos que se incluyen en este segmento están consolidados en el mercado, no van a crecer más, pero tienen un volumen estable de ventas.
Perro: son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida. Su crecimiento ha disminuido así como su participación en el mercado (Peiró, s.f.).
La matriz BCG destaca por su sencillez y por la capacidad de priorizar las inversiones con base en criterios de mercado. No obstante, también se señala que su aplicación puede ser dificultosa en organizaciones con portafolios de productos muy amplios o con unidades estratégicas de negocio que participan de industrias diversas, o cuando las industrias poseen una regulación ad hoc (por ejemplo, producción y distribución de electricidad, monopolios naturales del Estado, etc., donde la participación de mercado no está dada por la competencia libre) (Peiró, s.f.).
Matriz de Mckinsey
Surge como una versión mejorada de la matriz BCG. Fue diseñada por la empresa consultora Mckinsey para su cliente General Electric, quien intuía que algunos de sus negocios y productos no estaban redituando lo esperado, pero no deseaban aplicar la matriz BCG. Esta matriz permitiría posicionar los productos de acuerdo a dos ejes centrales:
- Atractivo de mercado a largo plazo
- Competitividad o fortaleza del producto o servicio en el mercado
El atractivo de mercado posee las siguientes variables:
- Accesibilidad
- Tasa de crecimiento
- Ciclo de vida
- Margen bruto
- Competidores
- Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
- Concentración del mercado
- Cuota relativa de mercado
- Precio
- Diferenciadores
- Grado de expertise de la empresa
- Distribución
- Imagen de marca
- Estructura y toma de decisiones de la Matriz Mckinsey
La matriz Mckinsey tiene dos ejes principales. En el eje horizontal se ubica el criterio de competitividad mientras que en el vertical el atractivo de mercado. Estos dos criterios se evalúan en una escala de tres notas: débil, media y alta. De esta forma, la matriz se subdivide en 9 celdas que determinan la decisión a tomar en el mercado.
En el siguiente gráfico vemos un ejemplo de matriz de Mckinsey, en el origen se encuentra la celda que combina débil atractivo con débil competitividad por lo que se recomienda desinvertir (abandonar) (Roldán, s.f.).
Figura 2: ejes y cuadrantes de la matriz de Mckinsey
Fuente: tomado de Roldán (s.f.)
Referencias.
Peiró, R. (s.f.). Matriz de Boston Consulting Group. Recuperado de: https://economipedia.com/
Roldán, P. (s.f.). Matriz de Mckinsey. Recuperado de: https://economipedia.com/
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